[Transcripción] Una Cultura Corporativa Centrada en el Cliente — David Vélez, Fundador y CEO de Nubank

Miguel Armaza [1:45]

Bienvenido, David, y gracias por unirte a nosotros en el Wharton FinTech podcast. Estamos muy emocionados de tenerte aquí. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu historia personal?

David Vélez [1:54]

Por supuesto. Soy de Colombia. Estuve allí hasta las ocho, mi familia tuvo que mudarse a Costa Rica cuando Colombia estaba pasando por tiempos realmente difíciles, y yo fui a la escuela en los Estados Unidos, donde estudie ingeniería. Vengo de una familia de empresarios, mi papá tiene 12 hermanos, todos ellos empresarios de pequeñas empresas. Y ese fue un poco del ADN en casa. Fue que tenías que comenzar tu propio negocio, que tenías que ir por tu cuenta, que no debías tener un jefe. Eso es un poco de lo que escuché todos los días en casa. Y esa fue la idea cuando fui a la escuela a estudiar ingeniería.

Después de cuatro años de licenciatura, no tenía idea de cómo comenzar un negocio. Estaba completamente congelado, inmovilizado tratando de llegar a una gran idea e incluso comenzar a crear una startup. Entonces, tomé la ruta más tradicional de servicios financieros, hice banca de inversión en Nueva York durante unos años, luego fui a capital privado con una empresa llamada General Atlantic, que estaba comenzando a abrir oficinas en América Latina, y yo resulté ser lo más parecido que tenían a un brasileño. Y con eso, me invitaron a abrir su oficina en Brasil. Así que me mudé a Sao Paulo en el 2008 para abrir la oficina de GA en Brasil. Fue una gran oportunidad para ver una serie de diferentes industrias en América Latina, especialmente los servicios financieros. Pasé mucho tiempo en servicios financieros, trabajando muy de cerca también con un caballero llamado Nigel Morris, quien es el cofundador de Capital One. Y aprendí mucho sobre Nigel, aprendí mucho sobre el caso de Capital One y estaba realmente interesado en los servicios financieros como una industria que tiene un montón de impacto en la región. También una industria que sorprendentemente mostró ganancias y crecimiento a través de décadas y décadas sin interrupción, a pesar de que América Latina ha tenido ciclos bastante significativos. Después de tres años en GA, sentí que realmente quería seguir mi ruta de emprendimiento, pero lo hice a través de un MBA y volví a la escuela para hacer un MBA. Y la idea era pasar dos años enfocándome en la idea, pero luego apareció otra empresa, Sequoia Capital, y me dijo que estaban pensando en América Latina, y por qué no me unía para ayudar a pensar dónde deberíamos abrir una oficina para Sequoia en América Latina. Eso me parecio una gran oportunidad, a pesar de que ya no quería continuar en el mundo de inversiones, pensé que podría aprender mucho de una empresa como Sequoia, especialmente invirtiendo en compañías en etapas tempranas. Así que terminé trabajando con Sequoia durante unos dos años en paralelo a estudiar mi MBA en Stanford. Fue genial poder estar en la escuela y de regreso en Sequoia volando a Brasil, a México, a Colombia.

Después de graduarme, me mudé a Brasil para abrir la oficina de Sequoia en Sao Paulo. Pero tal vez unos cinco meses después, llegamos a la triste conclusión de que, si bien América Latina obviamente tenía un mercado bastante grande y era una parte realmente relevante del mundo, había muy pocas startups interesantes, el ecosistema tecnológico realmente no existía y las pocas startups que vimos en Sao Paulo, principalmente, fueron imitaciones directas de las startups de Silicon Valley y, francamente, en realidad no estaban resolviendo ningún problema real. Y así, para una empresa como Sequoia que, ya sabes, suele respaldar a algunas de las mejores compañías, algunas de las compañías más grandes del mundo, simplemente no era lo suficientemente interesante como para invertir en al clon de, ya sabes, cualquier startup que alguien en Silicon Valley ya estaba haciendo. Y con eso, después de aceptarlo, y sabiendo que ya no quería invertir más y que realmente ya no quería estar en California- esa fue mi señal para decir Ok, finalmente, este es el momento de ir por mi cuenta. Dejé Sequoia y pasé unos dos meses en Colombia y Brasil pensando en qué hacer. Me enfoque muy rápidamente en servicios financieros. También porque me costó bastante abrir una cuenta bancaria en Sao Paulo, cuando me mudé a Sao Paulo por primera vez, tuve que ir a una sucursal bancaria y fue la experiencia más dolorosa que he tenido en toda mi vida. Lo describiría como casi ir a la cárcel, porque tienes que pasar por estas puertas a prueba de balas, tienes que dejar tu billetera y tu teléfono celular y tu bolso en un casillero fuera de la sucursal y pasar por la puerta a prueba de balas y esperar 60 minutos y luego hablar con un gerente de sucursal que tiene una actitud horrible, que siempre esté pensando que le estoy haciendo un favor, abriendo una cuenta bancaria, y no es como, oh, déjeme servirle al cliente. Tuve que ir a la sucursal bancaria tal vez 10 veces en el transcurso de cuatro meses para eventualmente abrir una cuenta bancaria que me cobraba alrededor de $30 por mes, una tasa de interés que superaba el 400% anual. Así que no pude digerir el hecho de que los clientes y las personas en Brasil estaban pasando por esa experiencia al cliente y tenían que aguantar eso. Al mismo tiempo, Brasil tiene cinco bancos que controlan el 90% de todo el sistema bancario y no había competencia. Nadie estaba compitiendo y este oligopolio bancario también mostraba una de las ganancias más altas del mundo. Así, comprendiendo ese tipo de industria y también comprendiendo los avances tecnológicos qué se estaban desarrollándo, llegue a la idea de Nubank. De construir un banco digital completo, centrado en la experiencia del consumidor, y poder transmitir la eficiencia del modelo de negocio al consumidor final al no tener que cobrar tantas tarifas y ofrecer una mejor experiencia al usuario.

Miguel Armaza [07:39]

Muy interesante. David, este es un problema común en los mercados emergentes. ¿Encontraste algo de inspiración en otro lugar, antes de lanzar Nubank? ¿Viste algunos ejemplos que quizás te dieron una idea de lo que querías construir?

David Vélez [08:01]

Claro, estamos en la intersección de servicios financieros y tecnología, ¿verdad? En los servicios financieros, como mencioné, Capital One fue una gran inspiración. Capital One es un caso de estudio fascinante de como una startup a principios de los 1990, vieron un mercado bancario muy mercantilizado en los Estados Unidos. Cada banco cobraba una tasa de porcentaje anual del 19.8% para todas las tarjetas de crédito, independientemente del riesgo, la tasa de porcentaje anual era exactamente la misma. Capital One, a pesar de que empezaron antes del internet, antes de big-data, antes de los teléfonos celulares, pudieron utilizar una estrategia de análisis de datos y marketing para segmentar el mercado de tarjetas de crédito en los Estados Unidos. Y en el transcurso de 10 años, se convirtieron en el quinto banco más grande de los Estados Unidos. Y construyeron una cultura realmente diferenciada, muy centrada en los datos, muy centrada en la analítica, muy centrada en reclutar increíble talento analítico. Así que fue una gran inspiración. Especialmente cuando comparé eso con los bancos en América Latina, y, francamente, muchas compañías en América Latina, están manejadas por la intuición, por lo que el jefe piensa que es lo correcto, no se basan en datos, no se basan en pruebas, no necesariamente van más allá en la contratación de talento técnico fenomenale.

También nos encontramos con una compañía en Rusia llamada Tinkoff Credit Systems. Que en cierto modo era el Capital One 2.0, o el Capital One de Rusia. Fui a Moscú, me reuní con ellos y fue muy interesante ver cómo habían visto el caso de Capital One, pero lo habían construido para Rusia en una era posterior al Internet, pre-móvil. Por lo tanto, todavía no necesariamente se enfocaban en una estrategia para teléfonos inteligentes, pero ya estaban usando Internet para proporcionar una mejor experiencia de usuario a los clientes. Así que esas fueron dos grandes inspiraciones en los servicios financieros.

Luego me inspiré mucho en empresas de tecnología. Pasé mucho tiempo realmente entendiendo Amazon, realmente entendiendo Netflix, entendiendo las culturas de esas compañías. Una vez más, en América Latina, incluso en el 2012, no había empresas de tecnología reales. Muchas de las compañías han sido más bien, ya sabes, simplemente van y subcontratan la tecnología, subcontratan la ingeniería, y es la persona de negocios que ve la tecnología como un insumo, no ve la tecnología como un diferenciador central. Lo que queríamos hacer en Nubank es ser una empresa de tecnología que se dedica a los servicios financieros. No somos una empresa de servicios financieros que utiliza tecnología. Eso puede parecer un pequeño detalle, pero hace toda la diferencia. Hace una diferencia en cómo pensamos acerca de nuestra ventaja competitiva. Hace una gran diferencia sobre cuán centralizada o importante es la función de ingeniería y el núcleo de nuestro negocio. Sobre los requisitos mínimos que pedimos en términos de contratación de ingenieros, y tener un grupo de talento global y construir una cultura de empresa tecnológica. Una cultura que es muy horizontal, que no es tan jerárquica. Que es rápida, ágil, toma riesgos, una vez más, muy diferente de los bancos tradicionales y muy diferente de las compañías latinoamericanas tradicionales.

Miguel Armaza [11:12]

Así evitaron traer gran parte de la mentalidad heredada y la estructura heredada de los bancos al pensar primero en la tecnología, ¿verdad?

David Vélez [11:25]

Sí, exactamente. Creo que comenzar con un papel blanco siempre es una gran oportunidad, ¿verdad? Y usamos esa hoja de papel en blanco para reinventar el modelo de negocios para llevarlo a los servicios financieros, así como para pensar cómo usamos la última tecnología para construir servicios financieros, además de cómo comenzamos con una cultura en un papel en blanco. ¿Cuál es el tipo de cultura que queremos crear? Hay muchas empresas y muchas nuevas empresas, especialmente en América Latina, donde escuché “Ah, estoy demasiado ocupado para construir una cultura interna. Me preocupare en eso cuando tengamos éxito y crezcamos. Y una de las cosas que aprendí en Silicon Valley y aprendí con Sequoia fue que la cultura de una empresa se construye en los primeros seis meses por los primeros 10 o 15 empleados. Sea conscientemente o no, la cultura se va a construir. Entonces, esos primeros días, esos primeros meses son realmente un punto crítico en el desarrollo de la compañía para establecer la base correcta para la cultura y fuimos muy conscientes de cómo construimos eso.

Miguel Armaza [12:32]

Estamos hablando hoy en un punto donde Nubank tiene más de 25 millones de clientes. Son un equipo de miles de personas. Cuéntanos precisamente sobre esto, de lo que estás hablando sobre la cultura, ¿cómo abordaste esto desde el principio y cómo ha evolucionado con el tiempo?

David Velez [12:51]

Por supuesto. Entonces, como mencioné, siempre pensamos que tener una comprensión muy clara de la cultura en el mismísimo primer segundo del juego era crítico. Recuerdo que lo primero que hice para construir Nubank fue crear dos presentaciones de PowerPoint. Una fue la que usé para levantar nuestra ronda semilla de Nubank. La segunda fue una presentación sobre la cultura de la compañía. Y usé esta presentación para reclutar a mis cofundadores y reclutar a nuestros primeros empleados. Y si miras a la presentación de nuestra cultura corporativa, realmente no ha cambiado en los siete años desde que comenzamos. Un par de cosas, si. Hemos cambiado algunas palabras, hemos cambiado algunos conceptos. Fue una presentación que compartimos con ese primer grupo de 10–15 empleados. Después de trabajar unos seis, siete meses juntos, tuvimos un par reuniones donde discutimos esos valores, pero fundamentalmente se ha mantenido muy similar.

El primer valor ha sido que somos una empresa centrada en el cliente, pensamos en las dificultades del cliente y luego trabajamos hacia atrás para construir un modelo de negocio, que es fundamentalmente diferente de las grandes empresas o bancos, especialmente los bancos. Además, con ese primer valor a la vista, tenemos una serie de valores que describen el tipo de cultura organizacional que queremos tener. Queremos personas que sean jóvenes y que quieran desafiar el status quo y desafiar a la industria. Pero nos desafiamos a nosotros mismos a hacer las cosas de manera diferente. Nos gusta contratar personas que tengan, digamos, cabezas llenas de preguntas, no llenas de respuestas. Muchas empresas tienden a contratar a la persona que tiene 40 años de experiencia en algo. El problema cuando contratas a alguien que tiene 40 años de experiencia es que tienes una cabeza llena de respuestas. Ya sabes cómo son las cosas. Entonces es muy difícil reinventar, es muy difícil desafiar ese status quo. Así que amamos a las personas que son jóvenes, que son creativas, que vienen a desafiar absolutamente todo. Nos gusta tener una estructura corporativa que sea muy horizontal, donde desde el primer día, le preguntamos a los empleados qué piensan, le pedimos su opinión, y tienen la capacidad de impactar a la organización. Existe esta mentalidad de propiedad, donde realmente puedes ir e impactar a la organización. Entonces, obviamente, ejecutar algunos de esos valores a veces se vuelve difícil a medida que uno crece de 10 empleados a 2700. Pero la naturaleza fundamental de esos valores no necesita cambiar. Entonces, la cultura de la compañía se ha ampliado muy bien, se ha ampliado a través de una serie de rutinas diferentes que mantenemos. Por ejemplo, yo todavía hago esa presentación cultural. Es algo que he presentado a las 2700 personas que comenzaron en Nubank. Todos los meses presento esos valores, presento esa cultura. Es mi forma de presentarme a los nuevos Nubankers (como los llamamos). Tenemos nuestras reuniones continuamente cada dos semanas, y, de todos modos, tenemos varias rutinas diferentes que mantienen esa cultura saludable y que nos permiten descubrir qué está funcionando bien y qué podría no estar funcionando bien.

Miguel Armaza [15:54]

Eso tiene sentido. ¿Y cómo se ha desarrollado esta cultura a la luz de la pandemia actual?

David Vélez [16:01]

La cultura ha superado todo lo que yo hubiera imaginado. Tenemos una encuesta de satisfacción que enviamos a todos nuestros empleados varias veces al año. Durante la pandemia, la hemos enviado casi todas las semanas a sub-segmentos de diferentes personas de Nubank. Y siempre hemos tenido calificaciones realmente altas. Siempre hemos tenido, de cero a 100, a través de una serie de preguntas en las que le preguntamos a la gente ¿recomienda trabajar para Nubank? ¿Estás feliz de venir a trabajar? ¿Qué tan comprometido con Nubank estás? ¿Qué tan motivado estás? Desde el comienzo de la compañía, siempre hemos estado entre 85 y 88. En las últimas semanas, hemos alcanzado los niveles más altos que hemos visto desde el comienzo de Nubank. Hemos visto niveles de 93 y 94% de participación. Y creo que la razón por la que ha sido así es porque la pandemia nos ha permitido demostrar muchos de esos valores y demostrar que están siendo auténticos.

Por ejemplo, como mencioné antes, nuestro primer valor es tener un enfoque en el cliente. En tiempos de crisis, es realmente cuando puedes demostrar que si lo que dices es real o si es algo bonito que pones en la pared para que la gente lo vea. Una de las primeras cosas que hicimos durante la pandemia fue establecer un fondo de 20 millones de reales brasileños para ayudar a nuestros clientes en todo lo que necesitaran. Desde, obviamente, refinanciar sus deudas, y proveer tasas de interés tan bajas como el 80–85% de descuento de sus tasas iniciales. Hasta refinanciar muchas de las deudas, proporcionar un servicio de telemedicina gratuito a los clientes que no pueden ir a un médico. Para proporcionar comida gratis a los clientes que no tenían comida. Enviamos pañales y leche a clientes que no tenían dinero para mantener a sus bebés. Nos asociamos con nuevas empresas que proporcionaron apoyo de ansiedad o apoyo psicológico. Por lo tanto, la crisis nos dio la oportunidad de poner a prueba estos valores centrados en el cliente. También nos permitió demostrar los valores de cuidar a nuestros empleados realmente bien. Fuimos una de las primeras compañías en Brasil que decidieron enviar a todos a trabajar a sus hogares de forma remota. En el transcurso de 24 horas, enviamos a todos a trabajar desde casa y tenemos una gran infraestructura que permite mantener ese control remoto. Pero fuimos más allá y estábamos muy concentrados en asegurarnos de que las personas fueran productivas y que las personas estuvieran seguras en casa. Solo para darte algunos ejemplos: enviamos más de 1000 sillas ergonómicas a las casas de las personas, porque las personas no sabían y estaban trabajando en sus camas todo el día, ocho horas y no podían ser productivos. No podían sentirse bien. Enviamos más de 1000 monitores, teclados y mouses a las casas de las personas. Así que esos detalles realmente mostraron a nuestros empleados que realmente nos preocupamos por ellos. Fuimos una de las pocas startups que no despidieron a gente. Estábamos en una situación financiera realmente excelente y nos aseguramos de que la gente estuviera al día para que estuvieran bien atendidos. Entonces, la pandemia creó esta situación en la que siempre decimos que las crisis son los momentos en los que realmente se ponen a prueba sus valores. Y creo que vimos eso como una prueba interna para mostrar integridad, para mostrar que lo que dijimos que estábamos haciendo era lo que íbamos a hacer. Y dado que lo hicimos, la motivación y el compromiso de las personas aumentaron a los niveles que mencioné.

Miguel Armaza [19:26]

Definitivamente un gran desafío no solo para Nubank, sino para la industria en general. ¿Cómo imaginas la nueva realidad en el futuro? ¿Cómo vamos a navegar el mundo post-pandemia?

David Velez [19:41]

Creo que el mundo posterior a la pandemia acelera la aceleración de una serie de tendencias diferentes que están sucediendo en todas las industrias y empresas e incluso en los modelos económicos. Entonces, lo fácil, obviamente, es la digitalización de todas las industrias, desde los servicios financieros hasta la educación y los medios. Para todas las industrias que se estaban digitalizando, este choque acelera esa aceleración. Entonces esas son las tendencias más obvias. Otra tendencia que estaba sucediendo era la tendencia en torno al trabajo remoto. Muchas empresas, especialmente las nuevas empresas, se estaban sintiendo cada vez más cómodas con el trabajo remoto. Nosotros hemos estado en Brasil y uno de los desafíos que siempre hemos visto al crecer es encontrar talento técnico compartido. Y eso ya nos había obligado a tener oficinas fuera de América Latina. Hace unos años abrimos una oficina en Berlín, en Alemania. Teníamos una oficina en Buenos Aires. Pero todavía no estábamos completamente convencidos del trabajo remoto. Pensábamos que necesitábamos un espacio físico real para traer ese talento. La pandemia nos ha hecho sentir completamente cómodos al estar completamente a distancia. No creo que lleguemos al cien por ciento, aunque algunos equipos en realidad podrían ser cien por ciento remotos, pero fundamentalmente eso cambia la opinión acerca de estar cómodos teniendo equipos remotos y esto significa que ahora nuestro grupo de talento es todo el mundo. No es Brasil, no es América Latina, es el mundo. Hoy, ya tenemos personas en más de 50 países trabajando para Nubank. Además, tenemos personas en el Medio Oriente, tenemos personas en la India, tenemos personas en Europa y en casi todas las zonas horarias de los Estados Unidos. Así que creo que eso se acelera. Y una tendencia de la que también me gusta hablar que se acelera y que es quizás menos obvia, también creo que es el papel de las empresas en la sociedad. Antes de la pandemia, comenzamos a escuchar mucho sobre el capitalismo consciente, sobre las empresas que piensan en sus diferentes partes interesadas. Y como mencioné, ahora, la pandemia realmente obligó a las empresas a mostrar integridad y cuidar a sus clientes, su gente, sus comunidades. Muchas empresas han utilizado esta crisis para demostrar que realmente se preocupan por su comunidad. En nuestro caso, lo que hacemos por los clientes, lo que hemos hecho por los empleados es la forma en que realmente podemos ver esa naturaleza redefinida de una empresa. Creo que el mundo posterior a la pandemia tendrá compañías que adoptarán una visión mucho más amplia del capitalismo. De cuidar sus sociedades, su medio ambiente, y su gente. Entonces, en cierto modo, la pandemia no necesariamente, no creo que cree nuevas tendencias, en realidad solo acelera las tendencias de los comportamientos de la sociedad y comportamientos económicos.

Miguel Armaza [22:28]

Realmente fascinante. Hablando un poco sobre el frente comercial, estamos hablando un día después de un anuncio importante, que es esta sociedad que Nubank ha lanzado con Facebook y WhatsApp. En Brasil, los usuarios de WhatsApp ahora podrán enviar pagos a través de la plataforma. ¿Puedes hablar un poco sobre esta sociedad?

David Vélez [22:49]

Por supuesto. Una de las ambiciones de Nubank desde el principio ha sido no solamente bancarizar a los consumidores fuera del sistema de una mejor manera, más barata, y más rápida. América Latina tiene alrededor de 400 millones de clientes que tienen acceso a la banca, pero pagan algunos de los costos bancarios más altos del mundo. En Brasil, como mencioné, las tasas de interés, las tarjetas de crédito y los préstamos llegan al 400/500/600% al año. Pero en Brasil, el oligopolio bancario brasileño, cobra unas de las tarifas más altas del mundo. Si miras a México, es lo mismo, es un oligopolio de bancos. Colombia, Argentina, Perú. La industria bancaria, que también es una de las industrias más grandes de América Latina, es una industria de oligopolios. Realmente no ha habido competencia en décadas. Por lo tanto, parte de nuestra ambición desde el principio era atraer la competencia a esta industria y disminuir el costo de la banca para todos estos consumidores bancarios. Hay más de 250 millones de Latinoamericanos que no tienen acceso a los bancos porque los bancos, en un mundo de oligopolios, en un mundo de sucursales fisicas, no tienen interés en abrir una cuenta bancaria para alguien que depositará $50 o desea obtener un préstamo de $50. Es completamente antieconómico. Entonces, hay un tercio de la población que ha sido marginalizada en América Latina y parte de nuestra intención y ambición es también bancarizar y formalizar a un tercio de esa población.

Entonces, cuando pensamos en cuáles son las plataformas actuales que tienen acceso al 90% de la población latinoamericana, la más popular es WhatsApp. WhatsApp es la pieza de tecnología más utilizada hoy en América Latina, tal vez incluso en los mercados emergentes. Y así, con eso, siempre hemos pensado durante varios años que había mucha complementariedad entre lo que WhatsApp podría aportar y lo que Nubank podría aportar. WhatsApp trae ese acceso, pero no tienen licencias bancarias, no están en el negocio bancario. Lo que nosotros traemos es una comprensión real de la banca, es una gran cantidad de tecnología desarrollada internamente, algoritmos de suscripción de crédito, para poder expandir los servicios bancarios a toda la población. Así que creemos que es una relación muy complementaria y estamos muy contentos que, después de varios años de discutir con Facebook y WhatsApp sobre esto, pudimos finalmente lanzar esto ayer para Brasil y creemos que cambiara el juego para el consumidor brasileño. Realmente nos ayudará a acelerar esas tendencias que estaba mencionando. Disminuir el costo de la banca y bancarizar a los usuarios no bancarizados.

Miguel Armaza [25:32]

Fantástico. Bueno, antes de irnos, David, una última pregunta. ¿Cómo ha evolucionado el ecosistema emprendedor en América Latina y cómo lo imaginas en el futuro?

David Vélez [25:46]

Ha cambiado significativamente desde el 2012 cuando estaba con Sequoia y llegamos a una triste conclusión. Hoy en día, es un ecosistema mucho más activo. Si nos fijamos en las nuevas empresas latinoamericanas más grandes, finalmente están resolviendo los problemas que tienen los latinoamericanos. No están haciendo imitando. Lo cual es genial, porque si hay una verdad para los latinoamericanos es que estamos llenos de problemas. Siempre digo, solo sal de tu casa en cualquier ciudad. En Bogotá, Ciudad de México, Buenos Aires, y ve al transporte urbano, o a un hospital, o a una universidad, u obtenga una cuenta bancaria. La cantidad de puntos de fricción de los mercados desatendidos, de los consumidores desatendidos, es gigantesca. La cantidad de oportunidades de emprendimiento en América Latina es enorme. Así que fue triste ver que muchas de las primeras empresas latinoamericanas estaban muy enfocadas en resolver el problema del ingeniero de Silicon Valley. Finalmente, creo que hemos cruzado ese puente. Los empresarios latinoamericanos ahora están resolviendo los problemas reales que deben resolverse en América Latina. Y así estamos en mejor estado. Sin embargo, sigo pensando que existe la oportunidad de dar un salto aún mayor. Y lo que sigue sucediendo es que todavía hay una gran escasez de talento técnico en la región. Hoy, estaba mirando estos números, en Bogotá o Sao Paulo, más personas se graduaron de ciencias de computación en el 2000 que en el año 2020. Hay menos ingenieros graduados en Sao Paulo que hace 20 años. Eso es absolutamente loco. Todavía hay 2 veces más abogados graduados en Bogotá hoy en dia que ingenieros. Entonces, algo falta fundamentalmente y las personas, en realidad estudiantes o la población, se están dando cuenta de que el futuro de América Latina es la tecnología. Algo todavía tiene que cambiar. Creo que probablemente llevará un tiempo. Parte de lo que debe suceder es que necesitamos que Nubank tenga éxito, pero también necesitamos 20 Nubanks más u otras startups tengan éxito para que las personas comiencen a darse cuenta y vean que la tecnología representa la próxima ola de empresas y que el talento técnico es la clave. Creo que eso es lo que realmente falta. Pero tengo muchas esperanzas y soy muy optimista con respecto a las tendencias, por lo que creo que necesitamos continuar presionando y ver que se desarrollan muchas de estas tendencias.

Miguel Armaza [28:14]

Fascinante. Bueno, David, muchas gracias de nuevo por estar con nosotros. ha sido un placer y esperamos tenerte en algún momento alrededor de Wharton.

David Velez [28:24]

Será un placer, Miguel. Muchas gracias. ¡Genial hablar contigo!